2005年，刚刚经历过“大豆风波”的中国油脂油料企业一蹶不振。2004年，剧烈波动的国际国内大豆价格一举击垮了“没有考虑过价格风险这回事儿”的“中国油脂压榨作坊”。 “逢低做多”是当时现货企业普遍的经营方式，直到2004年当时前期大豆市场价格一上涨，企业大量囤货，后来市场暴跌，几乎所有相关企业都亏了大钱。 2008年，大豆危机再次爆发。嘉吉在大连商品交易所进行的产能套保量达到了70万吨，但是嘉吉在中国的农产品相关投资不仅没有亏损，反而获得了稳定的盈利。已经推出并稳健运行的大连商品交易所豆类期货品种成为油脂行业的救命稻草。 中国是世界上最大的农业经济体之一，但种植方式过时、经营落后等问题一直困扰我国“三农”发展。尤其是价格风险管理经验缺乏，让农民在剧烈波动的农产品价格面前常常手足无措，规模化的农业合作社和农企更是其苦。连续十余年，“三农”问题一直是中央一号文件焦点。 他山之石，可以攻玉。外资农企进入中国后，在与国内企业分享利润的同时，带来了许多先进的生产方式和管理经验，其中就有四十多年前进入中国市场的美国嘉吉公司(Cargill)。 嘉吉是美国四大粮商中规模最大的一家，于1865年创建，目前业务覆盖农产品供应链、动物蛋白、动物饲料、能源、运输与金融服务等。在农企经营和风险管理方面，这家百年老店的与模式值得一觑。 老上海的霞飞，如今被唤作淮海中，在这条极富魅力的上海马上，云集了许多外资企业，嘉吉投资（中国）有限公司就坐落其中。 在环贸广场一期的写字楼上，一切繁忙而有序地运转着。这家来自美国的农业巨头公司，装修风格与一般国内企业一板一眼的样式截然不同，简洁而富有人情味儿。在各个的工作区域内，中外籍员工在轻松的气氛中保持着适度的紧张。 嘉吉（Cargill），在全球粮食行业，几乎没有人不知晓这个名字。151年前，这家公司在“美国威尼斯”明尼阿波利斯起家。从诞生之初开始，它与衍生品市场之间就被牵上了“命运的红线年，明尼阿波利斯成立了一家谷物交易所。在周围大量的农产品企业中，嘉吉渐渐脱颖而出。但绵长的历史不仅没有让它变得不合时宜，反添神秘与厚重。 界上，嘉吉触角已经延伸到全球70个国家，它与ADM、邦吉、易达孚共同被称为“国际四大粮商（ABCD）”。在美国，这家农业巨头已经连续6年被评为全美最大20家私人公司之首。据业内人士估算，嘉吉有可能是世界上最大的私人控股公司。它在全球拥有超过15万名雇员。 每15名嘉吉员工，就有1名使用东八区区时。尽管界农产品历史上，期货是个古老的工具。但对农产品产需大国的中国来说，期货市场还是个稚嫩的“90后”。在这片土地上耕耘半个世纪之久的嘉吉，像一只鲶鱼，正在激活中国农企的现代经营神经。 “我们在中国所有最主要的业务部门，从粮油贸易到玉米深加工，以及饲料、肉鸡养殖项目，甚至包括我们在中国的能源和金属平台，都和大商所有着非常深度的合作。”安博泰介绍称，以禽类养殖为例，从最初的养殖环节到饲料配比，再到最后的深加工，嘉吉所经营的整个产业链环节都和大商所的期货合约有着密切的关系。 2005年，刚刚经历过“大豆风波”的中国油脂油料企业一蹶不振。前一年，剧烈波动的国际、国内大豆价格一举击垮了“没有考虑过价格风险这回事儿”的“中国油脂压榨作坊”。 “整个中国油脂行业经历了一次大转折。此前没有兴趣参与期货市场的企业态度发生了180度的大转弯。”业内人士回忆称。 当时，中国期货市场发展还不完善，现货商参与期货套保的比例很低。但作为许多大物资的进口大国，中国进口货物在途时间（从产地运到中国）都很长。以大豆和豆油为例，从安排装货到中途运输大约有75天，因此在途库存的价格变化对企业是个巨大的风险。 而“逢低做多”是当时现货企业普遍的经营方式，这种生意模式一直持续到2004年遭到重大挫折。当时中国爆发大豆危机：前期大豆市场价格一上涨，企业大量囤货，后来市场暴跌，几乎所有相关企业都亏了大钱。至此之后，企业才开始逐步重视金融工具的使用和期货人才的培养。 几乎没有任何金融背景的周密，在这个时候加入了嘉吉公司。经过十年的快速发展，他亲眼目睹嘉吉在中国期货市场的持仓规模增长到最初的30多倍，成交量则增长了几百倍。“现货规模也从早期的不到一百万吨增加到今天的七八百万吨。” 2008年，大豆危机再次爆发，这是嘉吉自2005年在中国粮油事业部整合后第一次“摊上了大事儿”,但嘉吉并没有慌乱。 “对嘉吉来说，2008年能够在金融危机的大风大浪中住并保持盈利，离不开中国期货市场尤其是大商所的支持。”现担任嘉吉投资(中国)油脂油料交易总监的周密回忆说。 是年，嘉吉在大连商品交易所进行的产能套保量达到了70万吨，从当时的市场持仓占比来看，已经是一个很大的量。在这样的措施之下，该年度，嘉吉在中国的农产品相关投资不仅没有亏损，反而获得了稳定的盈利。 2004年的中国市场，没有相关的期货产品，也没有远期市场，企业没有途径规避价格风险，“人为刀俎，我为鱼肉”。2008年，形势逆转，已经推出并稳健运行的大连商品交易所豆类期货品种成为油脂行业的救命稻草。与此同时，市场传统经营模式遇到巨大挑战。此后，企业开始转向基差贸易方式，利用期货工具去锁定价格风险。 嘉吉在中国设立的50多个营运点业务涵盖了农产品供应链、动物饲料、动物蛋白、食品配料及应用等领域。虽然规模庞大，但嘉吉对暴利似乎并不感兴趣，甚至敬而远之。 “像我们这样的企业，在中国投资规模很大，这么大固定资产投资，我们绝不会以激进的方式对待，因为我们不是基金。我们希望通过管理固定资产获得稳定的收益。”安博泰说。 追求稳定收益，就要寻求稳定的资产回报方式，而这离开中国的期货市场是绝对无法实现的。在期货市场的产品基础上，从一口价到基差定价，以嘉吉为代表的外资企业推动了中国油脂油料产业定价模式以及贸易习惯的改变。 如果说有什么加速了这个进程的话，那就是国内油脂油料行业步履维艰的经营让企业更加紧绷了危机神经。 据周密统计，从2010年9月到2016年5月大约6年的数据来看，如果利用期货市场远月合约套保，可以实现58元/吨的净利润（扣除150元加工费之后）；而利用期货近月合约套保，可以实现的压榨利润是-7元/吨；如果不进行套保，直接卖近期现货实现的压榨利润只有-122.8元/吨。 嘉吉利用期货市场进行远期套保销售，在行业产能过剩近1倍的情况下，依然获取了一个不大但是比较持续和稳定的利润率。过去六年，行业压榨利润从每吨净利300多元，到每吨亏损600多元，经历了1000元的波动，但嘉吉在中国的业务基本维持稳定盈利。 周密洞悉到，在这种经营之下，压榨企业转型序幕已经拉开，其核心是围绕期货这些金融工具进行的管理体系、资金实力以及人才建设的全方位的竞争。 到嘉吉中国区应聘的年轻人常常会遇到一个奇怪的考官，这个考官不问他们的盈利能力，反而询问最大亏损的经历。 这位考官便是周密。“大亏过的人，会有更加的风控意识。因为他经历过那种痛苦。”他解释说，这也是嘉吉经营中核心的一点。 正如所言，严格的风险管控是嘉吉的核心竞争力，嘉吉有专门的风险管理团队，负责监测各个事业部的整体风险。团队在互联网上7×24小时不间断地及时沟通各种信息。 嘉吉员工都熟悉一条工作原则：遵守自己的授权界限，准确诚实地记录。“曾经有一位交易员主观地放大自己的管理头寸，超过了公司赋予的权限，而且没有汇报和记录。虽然没有造成损失，但被发现后，依然请他离开了公司。”周密说。 这与嘉吉赖以起家的贸易方式不无关系：将粮食从供应过剩的地方，输送到需求旺盛而供给缺乏的地方，赚取利润。但在实际操作过程中面临诸多风险，尤其是当贸易实物为不易保存且价格明显波动的粮食，全球布局的地域跨度又增加了在途价格波动风险和时间风险。 全球各个国家的粮食价格每天面临各种各样的变化因素，而每个国家的粮食政策又各不相同，汇率、运输等因素也时刻扰动着嘉吉的风险神经。其间任何一个风险被忽视，都可能造成经营层面的巨大波动。 面临状况百出的市场形势，你无法想象，一个了一个半世纪的企业，是如何如履薄冰地精密算计每一种类型的风险“敌人”。因而对于一些企业粗陋的风控模式，嘉吉“座”式挑剔的背后，是长期形成的精密而清晰的风险参考系。 在嘉吉内部，从单边到压力测试，到风险因子、风险参数的设定都常严格的。而且设定完了以后，如果因为意外超出了，须要先减仓再进行申请。如果违规操作被之后重复上演，将直接被。 周密直言，多数国内企业存在两方面短板。一是监管机制、风控体系。这个体系不能是单一的体系，一定要有相互的交易和监督机制，能够起到相互制约的作用。二是交易团队和风控体系一定是不同的汇报线。国内企业很多是老板操盘、董事长操盘，这在风控机制上存在缺陷，下属很难置疑权威。 “不同企业制定的套保策略，一定是依据企业本身的特殊状况来决定的，而不是简单地照搬教科书。”周密强调说，企业一定要根据自身情况来制订操作计划。 例如，在大商所卖出豆粕、豆油期货套保现货大豆采购，可能操作本身规避了价格波动风险，但引入了额外的现金流风险。当价格涨了30%，套保空单会立刻吸掉相当30%价格涨幅的现金流，而企业远期采购的现货并不能产生任何现金流。如果企业资金不充裕而套保量很大，极端行情下很容易导致期货账户爆仓。因此套保必须依据企业的实际情况，不仅规划采购量，规划市场价格空间，同时对于整个现金流也要有相应的规划。 国内企业参与期货市场普遍存在两个误区，一是投机性太强，二是太过于，生搬硬套，这两种都不可取。就像学习物理，很多都是在理想状态下才成立，但是实际在我们日常生活中，从来不存在理想状态。 2010年大豆市场经历了一个可观的牛市，从8月份开始上涨，如果当时对100万吨大豆进行套期保值，一个月内价格上涨30%，按当时大豆价格约为500美元/吨计算，套保企业需要补充的金大约是1.5亿美元。 “这不是一般企业能够承受的，而且当年市场资金供应偏紧，融资成本也比较高（8%—10%）。因此企业规模不同，策略也不同。企业要基于自己的实际市场情况来决定策略。”周密解释道，好的风控机制，一定是内生的，不可能是由外部推动的，外面找人提，他们很难用长期的眼光看问题。 从嘉吉内部管理来看，公司在交易方面主要有三部分设置：研究部门、交易部门、风控部门。三个部门相对来说比较：研究部门是客观了解市场的部门，交易部门是主观决策的部门，风控部门则是营运来实现监督的部门。 从国内来看，公司研究部门和交易部门常常是合二为一的。其弊端很明显，交易员和研究人员一起背负业绩指标，容易在研究、解读市场的时候出现很强的倾向性。 在嘉吉公司，研究人员的业绩指标不在于他们能贡献多少交易策略，而在于他们对市场客观数据的和预测是不是准确。 在这个基础上，交易员的衡量指标主要集中在主观策略方面：主观交易策略是不是适用于当前市场的客观，是不是能够提前发现市场矛盾，以及能不能贡献盈利。嘉吉在全球市场上有不同的产品线，都采取了这样网格化的组织架构。 此外，嘉吉的现货与期货交易一体化也区别于国内许多企业的分离制度，因为二者在决策上有非常大的互联关系。一个期货操作员如果不了解现货是不可能做好的，因为不了解行业背景；而一个做现货的如果不懂金融衍生品市场也不可能做好。 嘉吉在发展过程中也吸纳了一些基金的交易逻辑和思维方式。“我们拜访过一些基金，感触还是比较深的，他们的交易模式、思考方式和对博弈的理解非常独特，具体就是交易中间思维要精准。方向、量、时机和执行是交易的四个要素。传统商业思维认为方向是最重要的，即做多或做空，但是经过跟他们的学习和交流，我们现在认为时机是最重要的。”周密说。 谈起在中国的农产品生意，安博泰表示，这些年印象最深、变化最大的，就是农产品行业和金融衍生品市场之间的合作。 11年前，安博泰初到中国之时，深刻感受到农产品市场里面有太多投机，交割机制也不是特别完善。“但经过10年左右的发展，这些都已经非常成熟，农产品市场投机量相对少了，市场经营的改善对嘉吉在中国的成长有很大帮助。”他说。 安博泰对中国政策保持着高度关注，他表示，嘉吉也尽可能将其在中国的发展规划和中国长期发展规划联系在一起，这具体体现在产品布局、服务中国粮食供应安全与中国“十三五”规划等方面。十余年的中国工作经验，已经让这位外国高管习惯了时刻去关注中国政策和企业。 “过去一年，我们在中国整体业务业绩都在提升，这个很大程度上得益于采取的措施，比如优化产能的供给侧，以及环保和能源方面的。对我们来说，有很大帮助，我们相关的业绩也因此改善了不少。”他说。 在嘉吉眼中，大连期货市场农产品期货相比CBOT，优越性愈发凸显。中国市场最大的优势在于，中国是世界上最大的农产品以及铁矿石等工业品的进口国，所以在中国的市场上，同时有非常大的本国贸易流和进口贸易流，能够连接很多市场。以农产品为例，这一点相比美国市场，有太多灵活性，但也导致了很多不确定性。 “我在2009年陪同一个客户的全球交易总监拜访大商所，他们虽然卖的是牛肉和鸡肉，但其采购的原材料是玉米和豆粕，是按照饲料配比采购，大商所的期货合约是他们最有效的锁定成本的工具。由此可见，不仅是我们这样的大商品贸易加工企业，很多直接面对消费者的B2C企业，也对金融工具有着广泛的需求。”周密称。 从市场的健康发展上，嘉吉非常乐见近年来中国市场流动性的改善。比如，当某个客户要订1万吨的货，公司签合同的同时要在期货市场上立即套保。在流动性好的市场，这个操作可能几十秒甚至几秒钟就可以完成，但在流动性不足的市场这个过程就会延长，从而造成价格敞口。因此流动性是套保的基础。 另据了解，目前，嘉吉90%以上甚至100%的豆粕豆油销售是以大连商品交易所期货合约为基准的基差合同进行的。“如果豆二期货合约能够发展起来的话，我们相信基于豆二基差合同的报价，也会成为一种生意形式。我们现在所有的交易员，也都非常喜欢交易大连的期货合约，因为单子下进去就成交了。”安博泰说。 他表示，如果中国市场想继续增强定价影响力，对外国投资者的也是必不可少的一部分。因为只有更多的投资者参与，商品的价格发现才会更彻底，只有更加公允的定价，市场的地位才会被全世界认可。一心一意爱上你 |