“接到总部任务时，以分公司督导为代表的管理层，首先要做的是把目标和任务，毫无，彻底执行。”这是鲜丰水果行政副总裁吴涛解读公司管理策略时，说的第一句线家直营店，到加盟店突破1000家，只用了两年时间。高速扩张的背后，是鲜丰水果在战略上的成功转型。但驱动其正常运转的核心要素，则是渗透在企业各个层面的管理“内功”。 2015年，鲜丰水果把握水果行业高速发展的风口，在上游拓展水果供应链，加速全产业链运作，逐步转型为供应链公司。例如，作为其主营业务之一的批发板块，已占到整体销售额25%左右。在下游以“类直营”模式将门店转让给加盟商，迅速提升其扩店速度与整体规模。 所谓“三分战略、七分执行”，鲜丰水果为管控加盟店品质，在运营模式上参照7-ELEVEN的“托管加盟”制度，加盟商仅负责投资，获取盈利分红，包括员工、商品等门店的具体运营管理皆由总部负责。如此一来，鲜丰水果实际上是在自己营造的“场”里，用自己的“人”，卖自己的“货”，其核心管理技术、供应链资源全部掌控在总部手中。 有运营模式做基础，鲜丰水果管理体系的核心即是总部的绝对权威，做到“有令必行”。从总部来看，鲜丰水果设置了产品中心，营运中心、物流中心、发展中心、行政中心与财务中心等多个职能机构，采用“内部市场化”机制，保障制定策略的有效性与落地性。 一旦策略成型，鲜丰水果则会通过130名督导将其强势推行至1000多店。“鲜丰水果的员工接到指令时，不需要有任何改变的想法，先做到100%执行”。吴涛告诉《第三只眼看零售》，鲜丰水果将这一套管理体系总结为“先、再固化；必执行、后反馈”。 连锁加盟企业发展到最后，模式通常趋于相似。如何推动战略落地执行，才是实体零售商竞争的关键环节。以福建见福便利、乐豆家便利、乃至海底捞为代表的连锁加盟企业，是将“家”文化做到极致，强调以“研究人性”来管理企业。而类似于鲜丰水果这样的“铁腕”风格，同样不失为零售业值得参考的管理模式。 用自己的“人”，卖自己的“货”“鲜丰水果的两大核心优势，分别是产品与标准化运营。”吴涛告诉《第三只眼看零售》，产品是支撑鲜丰水果为加盟店赋能的核心要素，例如鲜丰水果能够将供货价做到低于市场批发价15%，便是加盟店与个体竞争者竞争的一大助力。标准化运营则为鲜丰水果提供了品质保障，使其高速扩张时，还能实现对加盟店的绝对掌控。 同为连锁加盟企业，鲜丰水果与7-ELEVEN等便利店品牌相比，管理难度更大，核心差异即在于水果品类的“非标品化”。部分有水果经营经验的加盟商，甚至会出现不认同总部的选品策略、陈列方式以及报损机制等问题。 鲜丰水果的解决措施是，采用托管加盟模式，即加盟商仅负责出资，获取盈利分红，总部全权负责员工、商品、门店等具体运营管理。简单来说，就是“”加盟商对门店的管理，由鲜丰水果营造自己的“场”、用自己的“人”，卖着自己的“货”，以此来保障加盟店的标准化运转。 在加盟前期，加盟商需出资租赁店面，装修和购买设备是鲜丰水果委托第三方统一完成。同时，还需向鲜丰水果支付4万元的品牌使用费，4万元的货品金以及2万元的合同金。从这一点来看，鲜丰水果实际上是一家品牌运营商，加盟商更像是“不碰货”的代销渠道，鲜丰水果称之为“合伙创业”。 货品金是指鲜丰水果为加盟店完成首批配货和后续每次入货的抵押金。如此一来，鲜丰水果可以根据实际销售情况提供货品，加盟商只需要在每次进货时缴纳货款5%的运营管理费和1%的配送物流费。除此之外，门店的全部毛利归加盟商所有，每月月底结算。据鲜丰水果透露，其门店平均毛利可达30%以上。 随后，鲜丰水果为加盟店提供完整的管理体系，包括门店运营、人员招聘、商品供应等多个环节。以供应链环节为例，鲜丰水果的供应链一直延伸到端，与农业合作社直接展开合作，在全球拥有256个合作种植。这样一来，鲜丰水果能够获得高品质、价格稳定的类定制化产品，提高了整个供应链的稳定性与可靠性；另一方面，减少中间环节，提升价格优势。据吴涛透露，同等品质的水果，鲜丰水果能够做到低于批发市场15%的拿货价。 《第三只眼看零售》了解到，鲜丰水果在杭州、宁波、温州、上海、合肥、重庆、无锡拥有7大水果专业冷链仓储，容量超6000吨，高峰时日吞吐量达2800吨。目前门店配送采用无人接货方式，一般情况，司机当晚十一点多出发配货到店，次日早上七八点完成配货。也就是说，从商品采购、配送到门店上货，所有的供应链环节皆由鲜丰水果总部把控。 店助、店员负责门店运营。其中，店长必须具有一到两年门店管理经验。这些员工统一由鲜丰水果负责选拔、培训、晋升等，以此巩固其管理体系。 必执行、后反馈鲜丰水果总部对门店的要求只有四个字——“彻底执行”。“我们要求分公司督导、店长、店员不需要做任何调整，接到总部任务后，不考虑任何其他问题，将目标和任务，脑子僵住，不要想着这个计划不对，我认为别的计划更好等问题。如此一来，才能自上而下所有层级员工执行计划。”吴涛告诉《第三只眼看零售》。 鲜丰水果总部下设产品中心，营运中心、物流中心、发展中心、行政中心与财务中心，由他们负责制定计划。针对上述机构，鲜丰水果采用“内部市场化”机制。比如产品中心向营运中心供货，它就相当于营运中心的供应商，要收取一定的“抽成”。营运中心可以选择不同的供应商，建立了一套内部核算与交易机制。 这样做的好处是，首先，建立了竞争机制，激活了组织，从而保障制定计划的有效性与落地性；其次，将成本中心为利润中心，每个环节都赚钱。 在制定计划时，各中心要与其他几大中心相互配合，通盘考虑。举例来说，营运中心制定每周销售计划需要配合产品中心，与其采购的产品进行对接。这是因为，水果靠天吃饭，不是由生产线生产出来。产品中心需要参考天气情况、往年销售情况、节日情况、端产品情况等完成产品的采购。“假如去年西瓜卖的很好，今年因为有洪水等问题，我们的销售计划也需要及时调整。”吴涛表示。 有顶层设计作为保障，鲜丰水果提出了一套12字的执行方针，即“先、再固化；必执行，后反馈”。 吴涛解释称，对于总部制定的计划、标准，分公司经理、区域经理、督导等管理层面的工作人员不需要做任何调整。先将计划、标准在自己脑中，再贯彻到门店去执行。 督导便是连接总部与门店之间的重要角色。据了解，鲜丰水果现在有130名督导，每名督导负责5-8店。督导不直接管理门店，仅作为门店经营顾问。其最主要的职责就是负责总部标准计划在门店的落实，帮助门店发现并解决问题，持续提升业绩。鲜丰水果称之为“打样”。 训练部根据总部计划制作打样PPT模板，包括货架摆放、产品陈列、水果是否削开、安排试吃等，甚至连店员的售卖口径进行统一。督导根据PPT内容，逐条指导门店落实。吴涛说：“我们不要求督导有所创新，督导只需要执行。” 当然，总部会根据执行情况的反馈对计划进行重新调整。吴涛告诉《第三只眼看零售》一个例子 ：“在推广红肉柚的时候，总部要求门店将柚子剥开，露出一小部分果肉，以吸引消费者购买。但在探店过程中，我们发现有一店的红肉柚剥开的部分很大，并且果皮缺口呈锯齿状，非常吸引人。通过系统数据调取发现，这家店的红肉柚销售业绩果然比其他门店好，所以总部及时进行调整，将这种方式推广到所有门店。” “喊总，喊着喊着就肿起来了”标准化运营是鲜丰水果的核心优势，而标准化运营的技术却掌握在人的手中。因此，管理“人”是鲜丰水果的重要问题。它从培养机制、晋升渠道、公司制度以及企业文化方面，制定了一系列管理机制。 早在2008年，鲜丰水果便成立了“鲜丰水果学院”，对新入职员工进行水果行业的专业培训。训练部为其制定培训内容，包括企业文化、水果特性及门店销售等课程。在总部完成理论学习后，还需赴门店实地学习。例如，需要学习如何布局、摆放水果，通过六大柜台，合理安排80至90类品种；掌握每种产品的统一销售口径等。 此外，鲜丰水果还通过第三方app完成即时性内容学习。总部在某一时段决定主推某一单品，那么训练部将制作关于产品特性、销售口径等方面的教学视频，上传至app，供各部门学习。一般来说，这部分内容不光门店需要学习，甚至产品中心、物流中心也需要学习。比如“物流的人需要学习不同水果适应的储藏温度及运输过程中的注意事项。” 在整个人才梯队中，不同层级设有不同课程。比如为店长量身定做的课程侧重于门店人员分工、订货、销售等方面；督导课程以打样培训为主等。这部分课程并非全员范围，具有相应职位的人才有权限进行学习。对于鲜丰水果来说，这种操作一方面完成了人才的晋升与培养；另一方面，下一层级学习上一层级的内容，可核心技能的保密安全。 在专访鲜丰水果时，吴涛一直强调企业文化。“思想统一才会有行动统一，当所有人都认同企业愿景、价值观，才能更好地执行。所有的胜利都是文化的胜利。”为此，鲜丰水果有一硬一软两个措施。 其一，引入合伙人制度。2013年，鲜丰水果在门店引入“合伙人制度”，推行“店长即股东”。按照业绩情况，对优秀店长进行分红励，一来提升店长积极性，二来使店长与企业形成价值认同。 其二，通过软文化方面的手段，增强团队的向心力和凝聚力。例如，鲜丰水果在内部一直推行家人文化，公司内部员工以家人互称；今年年初，鲜丰水果更是在内部推行取消职务称呼。当下属称呼上级为“某总”，就需要捐款20元，该笔款项将用于企业文化建设。 推荐：
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